地处北京的企业，似乎都有一种占据战略制高点的心理优势。一个不点大的企业，动不动就要具有全国性视野，要占据全国市场，做不到占领全国市场，也会暂时将目光投向长江以北。一些稍微大一点的企业，也总想着冠以国际化特色。“我们的技术在国内是领先的”，“我们的对手只有那么几个国际上的公司”等语言，常常出于这些公司。这些口号若是出自于外地某个县城或地市的企业，说话的人都会感到不安，但是在北京，这些似乎就是理所当然的了，不容置疑的了。于是，你会看到，在北京一个偏僻写字楼的一个小小房间里的小小公司，老板也会以非常沉稳的语气给你描绘企业将红旗插遍全国的计划。这一场景，常常让你感叹北京企业家的眼光、胸怀及能力。可是，如果你试图走进浮华背后的这些企业家的世界，你会发现另外一番景象。
北京很少会有山西煤老板们暴富的故事，坊间也很少会流传如温州炒房团老板们的传说，可北京还是有那么一大批非常有钱的人。这些人很多都是经营一个或几个不大不小的公司，在京郊某个地方拥有几套别墅，有几辆或十几辆私家车，对外还可能投资着一个或几个项目。他们的公司也许只是在北京某个偏僻写字楼的一间小房子中，但却敢沉稳地描绘红旗插遍全国的计划。那种沉稳的口气不是装出来的，而是确实有雄厚的财力做底气。他们中的许多人拥有的资产，实际上不比那些整天在媒体上混脸熟的企业家少，可能更多。也许在我们普通人眼里，他们的日子无忧无虑，然而他们也有他们的苦恼，其中之一就是所谓的大老板、小企业的困惑。
这些人大部分是传统行业的经营者。虽然也有人是技术革新浪潮中的幸运儿，如办了一个网站什么的但毕竟是少数。这些人很多都是凭借着北京特有的地理优越性，以及对改革动向的先知先觉能力，或者某种关系资源，把握了一个机会，便开创了自己的事业。他们可能是20世纪90年代初期响应小平同志的南行讲话，从某个部委、市政府某个部门甚至区县的某个机构中出来的，或者是从央企、事业单位中出来的，在外人眼里，他们中的大多数人都是带着资源下海的。有了资源，便会创富。而事实上，个中滋味只有他们自己知道。他们认为自己是在认真地创业，认真地经营企业。
可是让他们这些人不能理解的是，企业发展到一定程度就停滞了，很难再做大了。再看看身边，当年在自己面前称小弟的、原来给自己打工的，创业后一个个做起来了，有些还成了大企业集团的老板。虽然他们也知道那些做大的企业老板中，相当一部分只是得势不得分，挣的未必有自己多，可人家毕竟是真正做大老板了，可以集中精力抓战略了，而自己呢？似乎永远是一个人在忙碌，只要一闲下来，企业就没订单，马上关门了。尤其是市场工作，似乎永远就自己一人在忙，谁也帮不上手。
他们很困惑。他们也想建立一个靠机制而不是人治的企业。靠机制，钱可以少赚点，但可以长期发展，不更好吗？但是往往却实现不了。为此，他们许多人去学习，掏高价去上那些挂着mba或emba名头的真真假假的培训班。学完之后，交了些朋友，眼界也开阔了不少，但企业还是人治，而没有真正依靠机制发展。他们也高薪聘请过职业经理人，可是“高薪聘请的职业经理人使不上劲”，“没过几天就想着跳槽”。这的确是一件让人苦恼的事情。
在很长一段时间里，我接触着大量这样的大小老板。听着他们诉说着不同内容但相同逻辑的故事，然后听他们一遍遍地问我为什么。因为我是管理学博士，所以他们认为应该有理论上的答案。但我常常不知道如何回答。我当然不会简单地回答理论上是否有答案。理论上三言两语的解释往往让人更加糊涂。更多的时候，我会提出一些共同探讨的问题，譬如，你的企业存在的价值是什么？对于这个略显抬杠的问题，我一般会换个方式来讨论，你的企业为什么会支撑到今天？或者再土一点，你的企业赚钱的真正秘招是什么？诸如此类。如果对方没有兴趣讨论，我多半也就不会往下去探究为什么企业长不大。如果有兴趣，在双方探讨的过程中，那答案往往就会慢慢自然浮现。
我得到的答案简直是五花八门，但大多数都反映了这样的一个悖论：老板们想让企业成为自己的印钞机，却没有按印钞机制造的规律去打造这个印钞机，而且这类企业一开始就不是按印钞机的模式运行的。用正规一点的话说，他们也期望构造一种机制，这种机制能够整合社会中的人、财、物等资源，从而创造出价值，然而自始而至终，他们真正用在打造机制方面的精力却不够，或者用了精力却没有用对地方。他们的企业还只是做生意，还称不上严格意义上的企业，抽象地说，只是一个人倒买倒卖的生意而已。这些人的企业之所以能够产生并发展，很多程度上依靠的是关系或机会。他们往往诞生于某个批文、某个资源或某个关系，甚至直接是某个订单。最初的开始决定以后的发展路径。承认也罢，不承认也罢。北京有很多机会，也有很多关系，而且可能是含金量非常高的。这些关系或机会通过老板个人转为了财富，使他们赚取了第一桶金。可随后，他们还是惯性地依赖这种模式，就会慢慢走不通了。
而且，这种过份关注于外的模式一旦形成了，企业基因就很难改变。企业就是在关系或机会不断衍生新的关系或机会中成长的。企业一开始就是这种轨迹，以后会一直延续着。这些关系或机会都属于老板个人，老板很难将其转移给下属。北京创业的环境也真是太好了，麻雀变凤凰的故事在我们身边并不少见，员工变老板的例子比比皆是。不是你敢与不敢将这些关系或机会转移给员工的问题，也不是员工忠诚不忠诚的问题，事实是，在这样的模式下，谁敢放走关系或资源，将其转给员工，就等于帮助别人创业，而且与自己竞争。况且，关系或资源这东西，是长时间积累出来的，不是想转就能转的。因此，老板们只得自己去干。所以你会发现在北京有很多身价不低的人，仍然比蚂蚁还忙。
或许这就是这类企业的宿命，最初的开始决定着最终的结局。要改变命运，唯有改变。这种类型的企业的出路可能只有一条，那就是痛苦的转型。转什么型、何时转、如何去转，又是一个非常复杂的话题，但是转型却是必须的。如果要想改变，那么你将不得不在创造机制方面下很多功夫，甚至重新调整赢利模式。很多时候，对内部事务投入的时间和精力可能还会比对外部投入的要大得多，而效果甚至不如后者。如果不想改变，也可以过目前的生活，只是自己会忙点、累点而已。
（本文节选自任俊正著《管理的细节》，原标题为“《小企业，大老板》－－改变人治企业的命运）