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本篇文章是摘自陈博《360套商业模式创新设计案例》电子图书。
一、另辟蹊径：“计量收费”模式，让施乐公司成为服务型企业。
施乐公司创建于1906年，创建之初公司名称为海罗伊德公司。20世纪40年代，施乐公司在经营愈发艰难了，当时施乐公司拥有了多条相片纸的生产线，但是和柯达公司比起来，还相去甚远。
为了摆脱经营困境，时任总裁的威尔逊给技术部长下一道军令状，让他务必找出一道的新的产业道路。之所以寻找新的道路，其实目的并不是要和柯达在化工领域持续竞争下去，二是另辟蹊径，凭借新技术夺回市场。
在技术部长的不懈努力下，施乐公司终于找到一项新技术——“电子图像复制技术”。这项技术由卡尔逊发明，由巴特研究院参与改进。威尔逊看到这项技术之后，当即决定与巴特尔研究院签订合作意向合同并投入巨资加大研究力度。在双方共同努力直线，1949研发出的“a型”终于成功运用到胶版印刷机，借此良机，威尔逊一改公司的方针，大量招兵买马，调正营销组织，设立客服中心，构建了一套针对大客户的直销服务体系。
与此同时，他还大胆突破了常规营销理念，变销售为租赁。虽然租赁方式不能使资金快速回笼，资金周转上承受巨大的压力。但正因如此，施乐才能长期盈利，也在客观上吓退竞争对手。
“计量收费”模式让施乐成为服务型企业
1959年，一场决定输赢的比赛正式开始了。施乐公司开发的914复印机们因为可以使用普通纸，成为当时最富有盛名的复印机企业。通常湿式复印机的昌吉都采用吉利“刀片+刀架”的营销模式。他们压低复印机的价格，在通过专用的复印纸来实现盈利。而914复印机刚好相反，机器本身很贵，要花费几千美元，但是复印时只需使用价格低廉的普通纸，从长远来看，还是划算的。但是这种复印机始终未能打开销路，就连长期合作的合作伙伴ibm也觉得这种复印机太过昂贵。鉴于如此，施乐公司提出一套新型租赁方案，即“计量收费”模式。简单来说，复印机每月的基本租赁费用是95美元，每月复印的页数低于2000张时不收取额外费用，超过2000张每张收取4美分。
从此，施乐公司不再是一个复印机的销售企业，摇身一变成为提供复印服务的服务型企业。
下面是施乐的干法复印模式与传统的湿法复印模式比较表。
湿法复印厂家 施乐
【1】顾客： 全部企业 大企业和政府机关
【2】价值提供： -------------- 操作简单，不褪色
【3】盈利模式： “刀片+刀架”模式，复印机价格低专用复写纸盈利，施乐“计量收费”，复印业服务化。
【4】能力： 购买技术，施乐申请技术专利，服务网络，资金能力。
ibm和柯达均失利，施乐占领市场。
施乐公司将大型企业和政府机关锁定为自己的主要客户，这一准确定位，让施乐公司获得高额的利润。ibm和柯达见状也跃跃欲试，希望从中分得一杯羹，但均以失败告终。其中有几点原因，一是，它们无法打破施乐公司成为上千件的专利权，第二、它们很难效仿施乐公司高品质的服务。第三，“计量收费”模式下的资金压力让他们苦不堪言。
陈博温馨提示：在20世纪40年代的商业环境，施乐的“计量收费”模式是比较先进的商业模式，但是未必适合目前国内中小型制造型企业。因为施乐“计量收费”模式是由传统“刀片+刀架”的产品销售模式转型成为“租赁+计量收费”的租赁服务模式，这种模式会导致企业资金周转周期长，因此这种模式未必 适合国内中小型制造企业。因此，陈博建议国内中小型企业根据自身实际情况，量身设计一套符合自身实际情况的商业模式。
二、陈博巧借“计量收费”模式的创意，给张总制冷设备企业量身设计一套产业升级服务创新商业模式，让张总企业成功转型成为产业升级服务提供商。
由于受国内产业经济结构调整的供给策略和互联网经济冲击双重影响，国内中小型制冷设备制造企业销售业绩逐渐下滑，生产经营举步维艰。张总生产制冷设备企业面临同样的问题，出现了销售业绩下滑，库存积压，资金周转困难等痛点问题，因此张总只有另辟蹊径，重构其公司商业模式，由制造型企业转型成为产业升级服务提供商，才能走出生存危机，焕发全新活力。
1、张总制冷设备厂原先商业模式原型如下：
2、陈博给张总制冷设备制造厂设计创新商业模式原型如下：
3、张总制冷设备厂成功转型成为产业升级服务提供商的条件
（1）企业要重构企业的商业模式，构造一套创新产业升级价值生态链商业模式。
（2）要基于创新商业模式实施及战略目标任务执行，量身设计一套产业升级合伙人组织，制定恰当科学的渠道合伙人计划。
（3）整个企业的高管要进行商业模式实施的知识更新迭代培训，获得全新经营理念。
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